存量時代，酒店行業如何在“價格紅海”中實現差異化競爭？在第一集專訪中，長期深耕酒店行業管理實踐的徐宏提出了工單制。那么，一張小工單如何應用？如何鎖住成本、扣住體驗？徐宏總經理為我們現場拆解工單制的底層邏輯。

目前，酒店業普遍采用以工時為基準的用工模式，用“在崗時間”作為工資結算和績效考核的主要依據。這一模式產生于工業化早期，更適用于以機械化、流水線為主的場景。在智能手機高度普及、信息高度碎片化的今天，傳統工時制在酒店場景下暴露出越來越多的結構性問題。

“在工時制下，員工往往處于‘干多干少一個樣，干好干壞一個樣’的狀態，人力資源部門和中層管理者不得不投入大量精力做監督、做質檢、做思想工作，但整體效率提升有限。”徐宏表示，在勞動密集型的酒店場景中，簡單按工時計酬，很難真正激發生產率提升。他強調。

對比新經濟領域，外賣平臺、網約車平臺等已經通過“工單制”形成了以任務為載體、以結果計酬的用工邏輯 ——一單一結算，多勞多得，系統實時監控任務進度與服務質量，這一模式在實踐中充分驗證了“順應人性、以結果為導向”的激勵效果。

借鑒這一思路，徐宏提出將“工單制”引入酒店運營管理，即：以工單為最小執行單元，替代單一的工時制，讓員工收入更多地與完成的工單數量、難度和質量掛鉤。

按照他的設想，酒店可將傳統崗位描述拆解為一項項具體工單：客房業務中，一間退房清掃、一間保潔、一單深度清潔、一次查房驗收、一次送物服務，均可定義為獨立工單；工程業務中，一次緊急搶修、一次常規報修、一項門鎖電池更換、一項空調清洗等，均可形成標準化工單模板；前廳及客服業務中，一次客訴受理與閉環、一單延遲退房及房型調整、一趟行李配送、一項叫醒與關懷任務等，均可通過工單管理。

徐宏強調，工單制設計并不意味著簡單的“減人”，更不是單純以技術替代人工。在勞動密集型酒店場景中，必須算清楚一筆“加減法”——“減”的是二線管理成本和后臺冗余流程，“加”的是一線服務的溫度和客人的情緒價值。

“技術做的是減法，讓后臺更輕、更準；一線做的是加法，讓服務更暖、更細。”徐宏表示，“只有把這道加減法算對了，工單制和智能賦能才是真正符合酒店本質、符合行業長遠發展的新質生產力。”